四大優(yōu)勢讓你立于不敗之地

  
　　未來國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)競爭趨勢集中表現(xiàn)在四個方面：差異化、前瞻性的戰(zhàn)略競爭；基于市場細分的產(chǎn)品競爭；高效率的運營競爭；快速市場反應能力的銷售隊伍競爭。企業(yè)只要能有一項競爭優(yōu)勢，就能維持生存；有兩項優(yōu)勢，就會有高于行業(yè)平均水平的業(yè)績；有三項優(yōu)勢，就會成為一家非常優(yōu)秀的公司；有四項優(yōu)勢，就會立于不敗之地。

　　市場經(jīng)濟使我國的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)快速崛起了一大批企業(yè)，也催生了一大批企業(yè)家，卻沒有相應地造就幾家成熟的企業(yè)。所謂不成熟，主要表現(xiàn)在：當這些企業(yè)遭遇微利的寒冬時，公司的幼稚病開始集體發(fā)作，“決策層迷茫、管理層瞎忙、執(zhí)行層不忙”，經(jīng)營業(yè)績徘徊不前甚至滑坡。如何準確把握醫(yī)藥行業(yè)未來的競爭趨勢，制定正確的公司發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)不再徘徊，領先同行呢？筆者認為，未來國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)競爭趨勢集中表現(xiàn)在4個方面：差異化、前瞻性的戰(zhàn)略競爭；基于市場細分的產(chǎn)品競爭；高效率的運營競爭；快速市場反應能力的銷售隊伍競爭。企業(yè)只要能有一項競爭優(yōu)勢，就能維持生存；有兩項優(yōu)勢，就會有高于行業(yè)平均水平的業(yè)績；有三項優(yōu)勢，就會成為一家非常優(yōu)秀的公司；有四項優(yōu)勢，就會立于不敗之地。
　　　
　　差異化、前瞻性的戰(zhàn)略競爭
　　
　　國內(nèi)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時最常犯的錯誤是采用漸進模式，正確的方法是采用領先模式。
　　
　　國內(nèi)不少醫(yī)藥保健品企業(yè)最缺乏的是科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，多年來一直是靠抓機會、碰運氣在發(fā)展。這在市場體制不很完善的時代還沒有暴露太多弊端，而到了微利時代就變得舉步維艱了。也有些大企業(yè)，雖然有戰(zhàn)略意識，但也僅僅是停留在口號的層面，沒有真正用戰(zhàn)略來配置資源、指導銷售。還有一些企業(yè)，有明確的戰(zhàn)略目標，也用來指導公司的發(fā)展，但是最終并沒有達到應有的效果，原因是當初的戰(zhàn)略制定沒有結合企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源，只是企業(yè)家個人的構想。也有一些企業(yè)，當初靠正確的短期戰(zhàn)略迅速發(fā)展壯大，但是由于缺乏中長期戰(zhàn)略，或者沒有根據(jù)內(nèi)、外部資源的變化對原有戰(zhàn)略及時修正，現(xiàn)在也陷入了迷茫之中。

　　沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不切合實際的企業(yè)，往往表現(xiàn)在以下幾個方面：目標明確卻路徑模糊，有想法但缺辦法；企業(yè)定位不清，目標經(jīng)常變，策略反復改；系統(tǒng)不協(xié)調(diào)，資源浪費和資源不足同時體現(xiàn)。造成高管層不能形成一致的心理契約，公司行為中急功近利的現(xiàn)象明顯，經(jīng)營業(yè)績多年徘徊不前。

　　國內(nèi)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時最常犯的錯誤是采用漸進模式，逐年滾動發(fā)展，這造成了戰(zhàn)略缺乏前瞻性，使很多大公司業(yè)務停滯不前。正確的方法是采用領先模式，也就是先確定未來5年或3年的戰(zhàn)略目標，然后用倒推的方法確定每年的年度目標，這是成長型公司普遍采用的模式。今后，企業(yè)很難依靠碰運氣獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)要想化危機為轉機，首先要靠差異化的、前瞻性的戰(zhàn)略競爭。企業(yè)制定戰(zhàn)略要根據(jù)企業(yè)家構想、企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源綜合進行，根據(jù)短、中、長期戰(zhàn)略目標來配置資源，統(tǒng)一思想，捕捉機遇，規(guī)避風險。
　　
　　基于市場細分的產(chǎn)品競爭
　　
　　當關系營銷遭遇法規(guī)圍剿，當消費者不再相信一個產(chǎn)品能夠包治百病時，基于市場細分的產(chǎn)品競爭成為未來主要趨勢。
　　
　　近20年來，我國醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)歷了產(chǎn)品稀缺、產(chǎn)品屬性弱化、偽新藥泛濫和產(chǎn)品意識回歸4個時期。

　　在產(chǎn)品稀缺時期，企業(yè)只要有產(chǎn)能，依靠充足的產(chǎn)品供應就能夠發(fā)展，銷售不成問題；在產(chǎn)品屬性弱化時期，業(yè)內(nèi)盛行關系營銷，產(chǎn)品只是一個賺錢的媒介，藥品本身的特異性被弱化，企業(yè)不重視產(chǎn)品本身的價值；在偽新藥泛濫時期，產(chǎn)品高度同質化，企業(yè)解決同質化的方式是杜撰特異性概念，藥品淪落成普通的商品；現(xiàn)在，法規(guī)體系逐漸健全，市場逐漸完善，消費者逐漸理性，藥品屬性意識開始回歸。

　　當關系營銷遭遇法規(guī)圍剿，當廣告轟炸遭遇滑鐵盧，當消費者不再相信一個產(chǎn)品能夠包治百病時，基于市場細分的產(chǎn)品競爭成為未來主要趨勢。一個產(chǎn)品只要在一個相對較小的細分市場做到第一品牌，中國龐大的人口基數(shù)就會迅速將其銷售放大，其業(yè)績足以支撐公司的進一步發(fā)展。上海有一家公司，在銷的有30余個產(chǎn)品，其中有一個產(chǎn)品是透明質酸鈉，國內(nèi)競爭廠家只有3家。雖然透明質酸鈉市場容量不大，并且市場集中度很高（最大的競爭廠家博士倫福瑞達占65%的份額），但是該產(chǎn)品上市第一年就銷售了3000萬元，遠遠超過該公司其他產(chǎn)品一年銷售的總和。并且營銷費用低，利潤高，不但為公司創(chuàng)造了充足的現(xiàn)金流，獲取了巨額利潤，還在醫(yī)生心目中建立了高端的學術形象。

　　目前，國內(nèi)一些有遠見的企業(yè)都非常關注基于市場細分的高端產(chǎn)品的上市，如西藏藥業(yè)的心活素，該產(chǎn)品治療心衰的價值被學術界廣泛認可，國內(nèi)大型醫(yī)院的心內(nèi)科醫(yī)生對該產(chǎn)品的認可和期盼比產(chǎn)品上市早了3～4年。西藏藥業(yè)在2005年4月獲得該產(chǎn)品的一類新藥證書，并擁有5年監(jiān)測期。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)心衰市場規(guī)模在100億元左右。若心活素能占據(jù)10％的市場份額，即可達到10億元的銷售規(guī)模。所以，心活素成為該公司著力培育的“重磅炸彈級”產(chǎn)品。只要企業(yè)能夠提升專業(yè)化學術推廣水平，提高營銷能力而非僅僅提高銷售能力，該產(chǎn)品的潛力是絕對不可小視的。
　　
　　高效率的運營競爭
　　
　　要想贏得未來的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須建立新的公司治理結構、組織目標和決策體系，建立業(yè)務持續(xù)成長的保障系統(tǒng)。
　　
　　管理層瞎忙是企業(yè)運營效率低下的具體表現(xiàn)，其本質原因是組織內(nèi)的部門功能界定不明確，導致職、責、權不對稱和缺乏系統(tǒng)化管理的制度及流程。

　　中國的醫(yī)藥企業(yè)，在公司運營管理方面普遍落后，導致公司戰(zhàn)略不能落實、機構臃腫與機構功能缺失共存、費用管理失控、市場信息溝通不暢，嚴重制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。近年來，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的銷售利潤率（稅前）連年下滑，從2003年的9.4%下降到2006年的7.98%，這對公司的運營管理提出了更高的要求。要想贏得未來的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須建立新的公司治理結構、組織目標和決策體系，將戰(zhàn)略流程、運營流程、人力資源流程有機結合，建立嚴密、順暢的計劃與控制管理體系，建立明確的工作標準和量化的考核指標，建立“對事、對人”的雙重考核制度，建立工作責任流程，解決工作中的本位主義和相互推諉現(xiàn)象，建立業(yè)務持續(xù)成長的保障系統(tǒng)。

　　2001年，中美史克經(jīng)歷“PPA風波”，蒙受的直接損失為6億多元。當時，除了迫在眉睫的對外危機公關外，對內(nèi)的危機處理同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn)。該公司第一時間成立了領導小組、溝通小組、市場小組和生產(chǎn)小組。領導小組負責制定應對危機的立場基調(diào)，統(tǒng)一口徑，并協(xié)調(diào)各小組的工作；溝通小組負責信息發(fā)布和內(nèi)、外部的信息溝通；市場小組負責加快新產(chǎn)品開發(fā)；生產(chǎn)小組負責組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。直到9個半月后新康泰克上市，風波平息，中美史克浴火重生。這一年，是對中美史克運營管理的巨大考驗。設想一下，這種情況如果發(fā)生在國內(nèi)企業(yè)，后果將會怎樣？
　　　
　　快速市場反應能力的銷售隊伍競爭
　　
　　微利時代，企業(yè)必須全面提升銷售隊伍的能力，有條件的要果斷進行銷售系統(tǒng)再造。
　　
　　快速的市場反應能力主要表現(xiàn)在5個方面：完成公司策略活動的執(zhí)行力；促成銷售的公關能力；熟練講解產(chǎn)品知識的專業(yè)能力；敏銳發(fā)現(xiàn)市場變化的洞察力；向總部反饋信息的溝通能力。

　　國內(nèi)藥企的銷售隊伍，大多數(shù)具有強大的公關能力，但是其他4個方面的能力都有不同程度的欠缺。特別是迄今仍處于求生存階段的中小企業(yè)，銷售隊伍普遍戰(zhàn)斗力缺乏，主觀能動性差；已經(jīng)成長起來的企業(yè)，銷售隊伍中蔓延著八旗子弟遺風，充滿打下天下坐享太平的不良習氣，甚至有騙總部、騙費用的現(xiàn)象。

　　微利時代，單純具備公關能力的銷售隊伍已經(jīng)不適合市場需求，也不能支撐公司的發(fā)展。企業(yè)必須全面提升銷售隊伍的能力，有條件的要果斷進行銷售系統(tǒng)再造。

　　許多藥企已經(jīng)意識到銷售隊伍戰(zhàn)斗力的缺失并采取了積極的措施。2005年，貴州益佰發(fā)動了一場聲勢浩大的“汗浸長征路”活動?；顒拥闹髦际窃谌珖l(fā)起一場OTC產(chǎn)品在二三級市場的推廣戰(zhàn)役，進軍第三終端。在啟動儀式上，益佰員工每人領到3樣東西：一雙草鞋、一套當年紅軍長征路上穿的淺藍色軍裝和一頂紅五星軍帽。兩個月內(nèi)，益佰在全國上千個縣做了2000多場產(chǎn)品購銷會。

　　本文不去評價“汗浸長征路”贏得了多少銷售，但值得注意的一點是：貴州益佰高層對這次活動還有另一個殷切的期望，就是讓那些當年立過戰(zhàn)功、現(xiàn)在不干活又不能開掉的銷售隊伍多吃一些苦，通過重走長征路，喚起他們的拼搏精神，蕩滌不良習氣，建立起危機意識。

　　我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的基礎還非常薄弱，而外部環(huán)境惡化的速度遠遠超過了企業(yè)成長完善的速度，矛盾必將從內(nèi)部爆發(fā)，解決矛盾的途徑也必然是提高企業(yè)自身的能力。解決迷茫靠戰(zhàn)略，解決瞎忙靠運營，解決不忙靠綜合管理，包括定指標、教方法、給獎勵、加考核。當然，所有這些的前提是：企業(yè)還要有一個好產(chǎn)品。（馬寶琳）
 
文章來源：醫(yī)藥經(jīng)濟報